Adictos a la Felicidad

Por Mariano

Intensa-Mente una de las películas más recordadas del 2015. La mayaría la ha visto al menos una vez y si no, estoy seguro que en su momento se cansaron de ver Facebook repleto de imágenes del filme.

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Un excelente trabajo de animación que simplifica temas complejos de psicología con muchísima creatividad. Pero, ¿qué pasa cuando cambiamos un poco nuestro enfoque y analizamos la película de diferente manera?

En los últimos meses, me encontrado con distintos artículos en la web que decidieron hacer lo mismo que yo, llegando a conclusiones en mi opinión exageradas que incluso acusan a la película de ser una crítica al capitalismo moderno. Sin embargo, todos concordaban en un punto: Alegría es el verdadero villano en la historia.

En lo particular me hizo sentido, la manera más simple de analizar la historia es verla como el viaje de Alegría por el subconsciente de Riley para recuperar un importante recuerdo antes de que esto cause un trauma irreparable a la pequeña. Visto de otro modo, sin embargo, ¿acaso no es Alegría la culpable que se perdiera el recuerdo en primer lugar? y no sólo eso ¿acaso no es Alegría la causa de cada uno de los problemas que se presentan a lo largo de la historia?

Podría escribir un libro entero analizando Intensa-Mente desde ese punto de vista, pero ese no era mi objetivo al escribir este artículo. Lo que en verdad quería transmitirles es como mediante este ejercicio pude ver reflejado un mal que afecta gravemente a nuestro entorno laboral y social en la actualidad; Nos hemos vuelto adictos a la felicidad.

Y no a la buena felicidad, si no a esa felicidad efímera que con tanta desesperación buscamos regada en nuestro entorno. Cuantas veces no hemos escuchado de aquellas empresas que ofrecen innovadores programas de bienestar y mejoramiento de calidad de vida:

“Entre nuestras instalaciones contamos con una sala de descanso”.

“Tres comidas perfectamente balanceadas en nuestra cafetería completamente gratis para cada colaborador”.

“Deporte y espacios para practicarlo”.

Por supuesto que esto no es algo malo, al contrario, hasta cierto punto me parece que es el rumbo a seguir para la administración del capital humano; no obstante, también considero que estas prácticas la mayoría de las ocasiones están impidiendo a las personas alcanzar sus verdaderos objetivos. Estas prestaciones rápidamente se transforman en justificaciones:

“No importa que tan desgastante sea mi jornada; porque tengo una habitación llena de juegos para relajarme en cualquier momento”.

“No tengo porqué regresar a casa; porque puedo desayunar, comer y cenar aquí”.

“Qué importa que pase 8 horas al día sentado frente a la computadora; porque voy 30 minutos a nuestro gimnasio”

Es entonces cuando nos preguntamos cosas verdaderamente atemorizantes ¿Por qué no soy feliz? ¿Por qué mis colaboradores no son felices? Y lo más preocupante es que no podamos responderlas aun cuando pertenecemos a una empresa que ofrece las mejores condiciones en el mercado.

El problema no está necesariamente en nosotros simplemente es la forma en que la sociedad nos ha programado, hace de la felicidad una droga. El mundo te necesita feliz y no se cansa de decírtelo “cómprame y sé feliz, úsame y sé feliz, conóceme y sé feliz”, es natural que las empresas sigan el mismo patrón y vendan a sus trabajadores felicidad.

Como nos lo enseña Intensa-Mente la felicidad va más allá de eso, la felicidad realmente es armonía. La empresa que verdaderamente adopta una filosofía enfocada en las personas no sólo busca dar a sus colaboradores prestaciones que satisfagan momentáneamente esa adicción; el enfoque en las personas entiende a cada colaborador y a ese millar de emociones que habitan en su cabeza, ayudándolo a encontrar un propósito que le permita ponerlas a trabajar juntas para alcanzarlo. Una empresa que se enfoca en las personas no se limita a darle diez razones del por qué trabajar a sus colaboradores, una empresa así entiende que lo más importante es ayudarlos a encontrar un sólo para qué.

Finalmente, los invito a que reflexionen y se hagan la siguiente pregunta:

¿Para qué estoy trabajando cada día?

Pero antes de responderla recuerden que la verdadera felicidad viene de adentro hacia afuera y no viceversa.

Haciendo de tus fracasos, un éxito.

Por Mariano

El día de hoy, me encontré con cita de Daniel Ek (Cofundador y CEO de Spotify) que inmediatamente me motivó a escribir este artículo:

“Nuestro objetivo es equivocarnos antes que nadie.”

Para la mayoría esto podrá parecer una atrocidad, porque el director de una de las empresas más exitosas de los últimos años promovería una cultura que a simple vista parece mediocre; ¡Equivócate!, grita Daniel a sus más de 2,000 empleados. Sin embargo, si quieres que tu empresa sea tan ágil e innovadora como el gigante de la música, deberías estar haciendo lo mismo.

Las personas son creativas por naturaleza, todos nacemos siendo artistas, pintamos, rayamos, ensuciamos y decimos todo lo que se nos viene a la mente hasta que llegamos a una edad en la que entendemos que la sociedad no valora tanto nuestro “arte”. Lo cual nos repiten una y otra vez nuestros padres, nuestros maestros y, finalmente, nuestros jefes.

En muy pocas empresas se aprecia una cultura que promueva la creatividad de sus empleados y esto pasa por una simple razón: el miedo. Miedo a intentar algo nuevo y equivocarte, afrontando un castigo por haber actuado “fuera de las políticas”.

Por lo que sugiero, como Daniel Ek, que adoptes una cultura que tenga miedo a los fracasos; que al contrario los celebre y aprenda de ellos.

El Salón de los Fracasos.

La primera herramienta que quiero presentarles es bastante simple, sin embargo, muy efectiva y fácil de implementar en cualquier equipo.

El Salón de los Fracasos es simplemente un espacio dentro del área de trabajo de equipo (una pared, un pizarrón, una pantalla, etc.) donde cada miembro del equipo pueda colocar, mes con mes, los errores que ha cometido. Si se está trabajando con un espacio físico (lo cual recomiendo ampliamente) se deberá utilizar una nota adhesiva por error cometido; no importa que tan simples sean los errores, lo importa es dejar en claro para todo el equipo que:

  • No se va a castigar a nadie por haberse equivocado.
  • Debemos reconocer los errores, como equipo, cuanto antes para tratar de hacer lo necesario para raparlos.
  • Se aprende de los errores.
  • ¿Quieres implementar esta herramienta como líder o administrador de proyecto? La mejor sugerencia que te puedo dar es que prediques con el ejemplo, sé el primero en reconocer y mostrar a tu equipo los errores que cometiste, olvídate tú también del miedo.

    Si comienzas a utilizar esta práctica, te comenzarás a dar cuenta de la cantidad de conocimiento y aprendizaje que puedes obtener de tus errores garantizarás que en tu equipo un error no se cometa dos veces.

    Salón de los Fracasos de Spotify.

    Salón de los Fracasos de Spotify.

    Retrospectivas Post Mortem.

    Esta práctica va de la mano con la anterior, una retrospectiva Post Mortem (después de la muerte) es una reunión donde cada uno presenta los fracasos o errores que cometió en el último proyecto y, lo más importante, qué aprendió de ellos. Las reuniones pueden ser desde encuentros informales en un bar con tu equipo de trabajo, hasta grandes eventos que se promocionan a lo largo de toda la organización.

    Creo que está de más decir lo valioso de estas reuniones, considerando que actualmente hay eventos donde emprendedores hacen esto mismo y la gente paga por escucharlos. Sin embargo, quiero abordar brevemente los dos principales puntos en los que considero que el valor de esta reunión se ve reflejado:

      1. Las personas que asisten escuchan tus problemas, por qué ocurriendo y el efecto que tuvo en tu equipo posterior a ello. Con esta información, los asistentes saben que es lo que deben evitar en situaciones similares.
      2. Tú escuchas las opiniones, reacciones y sugerencias de los asistentes. Gracias a esto, puedes encontrar la solución que estabas buscando, si es que el problema aún no está resuelto, y ganar una nueva perspectiva para utilizar en situaciones futuras.

    Lo más importante a considerar en esta práctica, y la anterior, es el respeto; nunca debes permitir que alguien se burle, critique o reprima a alguno de sus compañeros cuando este esté presentando sus fracasos al equipo. Si no tenemos cuidado en esto, estaremos propagando la cultura del miedo en lugar de mitigarla.

    Espero les haya gustado esta entrada y recuerda, falla rápido y falla inteligente.

    Inventario de Código ¿existe?

    Por Mariano

    En una empresa de TI, especialmente en aquellas que se especializan en el desarrollo de Software, es muy común asumir que se trabaja sin inventario; desde la planeación administrativa y contable, hasta la gestión de proyectos nunca se considera el inventario como una variable de impacto. Sin embargo, con el reciente boom de nuevas filosofías de administración en proyectos de TI, nos dimos cuenta de algo que las empresas de manufactura vieron hace 50 años: Sí tenemos inventario y deberíamos estar reduciéndolo.

    Imagina el proceso productivo en una fábrica de software tradicional, el equipo de desarrollo se sienta a trabajar en los 6 componentes que debe entregar a final de año para presentar al cliente el sistema terminado. El equipo trabaja cada componente durante periodos de dos meses en un ambiente local, haciendo revisiones periódicas con el cliente o usuario; al finalizar el año se entrega el código completo para implementar en ambiente productivo y finalmente ponerlo a prueba con usuarios reales. El equipo de operaciones se encarga de gestionar la implementación en ambiente productivo, y de detectar errores o necesitar modificaciones, regresa el código al equipo de desarrollo:

    En la gráfica anterior podemos ver ilustrado este proceso de manera muy general, ahora me podrás decir: Mariano, ¿esto qué tiene que ver con el inventario? Muy simple, el problema con este tipo de esquema es que estamos almacenado un inventario digital desde que se completa la primera línea de código, hasta que se entrega el sistema completo a producción, e incluso de manera indefinida si es que este código regresa a mantenimiento o correcciones.

    Aunque a simple vista esto no parece como un problema que nos debería de quitar el sueño, en realidad sí lo es. Si pensamos en una empresa de automóviles, mantener una bodega llena de su modelo más nuevo no sólo genera un gasto por sí sola, sino que además en cuanto el año termine y los modelos nuevos salgan al mercado, los autos almacenados comenzaran a perder valor día con día. Así mismo, el hecho de trabajar con el modelo tradicional nos expone a riesgos similares; como que el código que almacenamos no se utilice al momento de entrar en producción o que regrese a nuestras manos para modificarse porque no cumplió con ciertas especificaciones, corriendo el riesgo que las personas que trabajaron en el mismo hayan olvidado lo que hicieron o que incluso ya no formen parte de la empresa.

    Por lo cual, podemos definir el problema del inventario en dos simples frases:

    • Todo el código que no se encuentra en producción es inventario.
    • El inventario no genera valor, al contrario, es muy probable que lo reste.

    Estos dos problemas, junto con muchos otros más, se solucionan con las tres grandes filosofías que están revolucionando el mundo de las empresas de TI. DEVOPS, LEAN Y AGILE.

    Lo que debes hacer, lo defino muy generalmente en tres pasos:

    1. En lugar de pensar en un proyecto, pensemos en un producto y desarrollemos prototipos que puedan ponerse y probarse en producción con usuarios reales en el momento que se terminan (Lean).
    2. Organicemos nuestro ritmo de trabajo en iteraciones, que nos permitan generar entregables que añadan valor al cliente constantemente en lugar de una sola vez al final del año (Agile).
    3. Eliminemos las fricciones entre el equipo de desarrollo y el de operaciones, para que tengamos una visibilidad de nuestro producto vivo en un ambiente productivo en todo momento y eliminemos los tiempos de espera entre la elaboración del código y su entrada en producción (DevOps).

    Visualicemos el mismo proceso productivo de una fábrica de software, pero ahora implementado esta filosofía.

    Un pequeño cambio que hace mucha diferencia, ya que de esta forma nuestro trabajo está generando valor desde la primera iteración, el equipo de desarrollo y operaciones trabajan en conjunto para detectar cualquier eventualidad a tiempo y eliminar fricciones y nuestro producto se mantiene actualizado como parte del mismo proceso, garantizando una mejora continua.

    Tan sólo recuerda, el hecho que tu organización o maneje un inventario físico, no quiere decir que este no existe. Espero que les haya agradado esta pequeña entrada, nos leemos pronto.

    Saludos.

    Kanban: Simple is Best

    Por Mariano

    En mi entrada anterior, prometí traerles distintas herramientas que, desde mi perspectiva, nos ayudan a cambiar nuestra mentalidad de “medir nuestro trabajo en tiempo” a “medir nuestro trabajo por su valor”. Hoy, un poco más de lo que tenía planeado, les presento la primera de ellas: Kanban.

    Para los que aún no lo conocen, Kanban es una metodología japonesa desarrollada por Taiichi Ohno para Toyota a mediados de los años 90’s, cuyo principal objetivo era monitorear el proceso de manufactura mediante tarjetas que representaban las principales actividades e insumos utilizados en cada fase del mismo. Actualmente, Kanban es utilizados para organizar actividades y dar visibilidad a los procesos en las diferentes áreas de cada empresa e incluso en nuestra vida personal. Para no aburrirlos con demasiada teoría e historia, podemos resumir a Kanban como “un tablero donde puedes colocar tus actividades en tres columnas: por hacer, haciendo y terminado”; simple, eficaz y fácil de entender.

    Kanban tiene cuatro puntos que lo hacen la herramienta perfecta para implementar en equipos que quieren dar ese primer paso hacia un cambio de mentalidad:

    • Es tan simple como tú la quieras hacer: sólo necesitas un tablero visible para todos y un paquete de notas adhesivas, no complicadas capacitaciones o software costoso.
    • Es extremadamente visual: no hay mejor manera de plasmar ante todo el equipo tu proceso real y las actividades clave que realizas día a día.
    • Es un sistema “pull”: obliga a las personas a cambiar la forma de trabajo en la que alguien más te asigna y da seguimiento a tus actividades, a una en la que cada quién decide que actividades va a realizar y el equipo da el seguimiento de manera integral.
    • En ningún momento involucra el tiempo: el tiempo no es una métrica dentro de la metodología, solamente el estado de las actividades.

    Ahora ¿cómo podemos comenzar a utilizar Kanban en nuestro equipo?

    Considero que la manera más fácil de explicárselos es con un ejemplo; la implementación de Kanban en el área de reclutamiento y selección.

    Lo mejor, es iniciar con las tres columnas básicas “por hacer, haciendo y terminado” y dejar que el equipo ponga las actividades que identifica día con día una por nota, simplemente marcando quién es el responsable de cada una.

    Por ejemplo, en este caso, Tere (encargada de Reclutamiento y Selección en CE Coaching) colocó en su tablero las palabras inicio, en proceso y finalizado, colocando en “Inicio” todas las vacantes abiertas, pasando a “En Proceso” en el momento en que ya haya contactado algún posible candidato y a “Finalizado” cuando se haya contratado a alguien o la vacante se haya cerrado. Lo principal al momento de iniciar con Kanban, es dejar libertad a las personas que viven el proceso de llenar las columnas como lo vayan considerando más funcional. Esto es parte fundamental de motivar el cambio de un sistema “push” a uno “pull”, no debes ser tú quien asigne las actividades ni quién determine el proceso que deben llevar; deja que el equipo se gestione a sí mismo.

    Es importante que esta primera fase se complemente con reuniones diarias de 15 minutos, práctica que tomamos prestada de Scrum, con la finalidad de involucrar a todo el equipo, motivándolos a participar activamente en el tablero. De esta forma podremos estar monitoreando el tablero de forma activa, buscando que el equipo madure y se haga una costumbre la utilización del mismo en el área.

    A medida que el equipo se acostumbre a trabajar de esta manera, vamos a notar que el tablero se comienza a quedar corto al plasmar cada una de las actividades, sus involucrados y el trabajo que se requiere para cada una. Es aquí donde pasamos a la siguiente fase: Diferenciar el proceso.

    Con el ejemplo de Tere, en el área de reclutamiento, podríamos empezar a notar que la columna de inicio no toma en cuenta todas las diferentes fases por las que pasa una vacante antes de que ella comience a buscar candidatos, por lo que aquí debemos comenzar a dividirla por procesos, o como a mí me gusta llamarlo “por valor agregado”.

    En este caso identificamos que, para que ella pueda iniciar con la búsqueda de candidatos, la vacante debe de cumplir con tres actividades primordiales: la solicitud del área interesada, la descripción del perfil que se requiere y el rango de sueldos que el área comercial aprobó para la vacante. Así que, dividimos la columna de inicio en tres; Solicitada, Perfil Descrito y Sueldo Definido.

    Es en este momento donde comenzamos a apreciar lo buena que es esta metodología para medir el valor que cada una de las actividades aporta al equipo, o en este caso el que deja de aportar. Por ejemplo, al ver que en su tablero Tere tiene 5 vacantes solicitadas y sólo una de esas avanzó a Perfil Descrito en la última semana, podemos identificar que la descripción de perfiles es una actividad que está restando valor al reclutamiento de la empresa; lo cual se puede deber a muchas razones, ya sea porque las áreas de negocio no tienen la capacidad para atender más una solicitud por semana o simplemente un problema de comunicación en donde el responsable dentro del área de negocio no sabe que tiene que hacerlo, lo importante es que podemos identificar este tipo de situaciones y corregirlas antes de que tengan un gran impacto.

    En esta parte, lo importante es cuidar que el equipo no sea excesivamente descriptivo en las fases de su proceso y se límite a identificar las dos o tres que verdaderamente añaden valor a sus clientes (internos y externos), ya que un tablero demasiado grande, se puede volver complicado de entender y muy tedioso de actualizar.

    En esta parte, lo importante es cuidar que el equipo no sea excesivamente descriptivo en las fases de su proceso y se límite a identificar las dos o tres que verdaderamente añaden valor a sus clientes (internos y externos), ya que un tablero demasiado grande, se puede volver complicado de entender y muy tedioso de actualizar.

    Hasta aquí llegamos con la primera parte de esta entrada, donde abarco los primeros dos pasos que debes seguir al implementar Kanban en un equipo nuevo. En la parte 2, abarcaré los siguientes pasos que son: priorizar actividades e implementar la metodología a nivel organizacional o multiequipo.

    Tan sólo recuerda los puntos más importantes al momento de comenzar a utilizar Kanban en tu trabajo:

    • Simplifica: inicia con un tablero muy simple, que todos podamos comprender, incluso aunque nunca hayamos escuchado de esta forma de trabajo.
    • Empodera a tu equipo: deja que ellos sean creativos con su tablero y que cada quién tome las actividades que quiera realizar, recuerda que ellos son quienes viven el proceso.
    • Sé transparente: no escondas el tablero dónde sólo tú puedas verlo, hazlo visible para TODO el equipo.
    • Sé constante: al principio parecerá que el tablero no les aporta demasiado, no lo dejes, a medida tu equipo madure comenzarán a sacarle más valor a Kanban.

    Espero que les haya gustado y nos vemos pronto con la parte dos.

    Saludos.

    ¿Cómo concentrarse en el trabajo? La técnica del Pomodoro

    ¿Cómo concentrarse en el trabajo? La técnica del Pomodoro

    Yo soy una persona un tanto distraída. Normalmente empiezo trabajando muy bien y cuando me doy cuenta estoy cantando la canción del compañero que no usa audífonos, acabo riéndome porque la risa de la compañera es contagiosa, aun cuando no alcancé a escuchar el chiste completo o estoy navegando en internet viendo notas de tecnología, futbol o las redes sociales.

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